Unternehmensveräußerungen: Der Grund für eine Geschäftsauflösung

Die meisten von uns sind darauf bedacht, eine Trennung als eine schlechte Sache zu sehen.

In der Geschäftswelt suchen die meisten CEOs nach Wegen, um zu expandieren, rentable Tochtergesellschaften zu erwerben und das verwaltete Vermögen zu erhöhen.

Aber manchmal ist es ein Heilmittel für ein überkompliziertes, unüberschaubares oder unkonzentriertes Unternehmen, den Fusionen- und Übernahmevorgang auf den Kopf zu stellen.

Zu diesem Schluss kam das Board von EBay im September, als es bekanntgab, dass sich der riesige Marktplatz und PayPal bis Mitte 2015 spalten werden.

Verkaufen. Ausgründen. Führen Sie ein Carve-Out durch. All dies sind Varianten einer Strategie, die als Veräußerung bezeichnet wird.

Vor- und Nachteile von Großunternehmen

Größe hat einige Vorteile. Große Unternehmen können von Skaleneffekten profitieren. Redundante Funktionen können in der Unternehmenszentrale eliminiert oder konsolidiert werden. Diversität kann durch die Einbindung in verschiedene Arten von Unternehmen erreicht werden.

Aber das große Geschäft hat seinen Preis. Sehr große Unternehmen sind schwerfällig und schwer zu verwalten. Mitarbeiter des Hauptsitzes neigen zur Replizierung und fügen viele mittlere Manager, Projektmanager und Bohnenzähler hinzu. Geschäftseinheiten können vernachlässigt werden, und CEOs von Konglomeraten verfügen möglicherweise nicht über die Fähigkeiten oder das Fachwissen, um fundierte und zeitnahe Entscheidungen in Bezug auf Tochtergesellschaften zu treffen.

Besserer Fokus

Marlen Kruzhkov, Anwalt für Fusionen und Übernahmen mit Gusrae, Kaplan und Nusbaum, und Veteran zahlreicher Aufspaltungen, Ausgliederungen und Desinvestitionen, verweist auf Jack Welch von General Electric, einen der berühmtesten CEOs seiner Generation. Welch basierte viel auf seiner Strategie nicht darauf, die Zahl der Operationen unter seinem Kommando zu erhöhen, sondern sie zu zerschneiden. Zu seinen ersten Schritten als CEO gehörte es, nicht-kernorientierte Assets abzuschneiden und die Anzahl der separaten Geschäftseinheiten von etwa 150 zu reduzieren - mehr als jeder, der sich möglicherweise selbst vorstellen kann - auf ein viel überschaubares 15.

„Manchmal muss ein Unternehmen eine Tochtergesellschaft fallen lassen, um sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren“, sagt Kruzhkov. Allein das Management so vieler verschiedener Unternehmen kann zu einer Ablenkung werden und leitende Angestellte in relativ unbedeutende, nicht Kernthemen versetzen, wenn ihre Talente - und das Aktionärskapital - produktiver in Kerngeschäftsaktivitäten eingesetzt werden können.

GE schlank gemacht - und die Ergebnisse waren spektakulär.

Risiko reduzieren

Nina Ries, eine weitere erfahrene Rechtsanwältin und Geschäftsführerin der Ries Law Group in Los Angeles, bietet eine weitere Begründung für die Ausgliederung einer Tochtergesellschaft - die Isolation der Muttergesellschaft vor einer möglichen unbekannten Haftung.

Ein typisches Beispiel: Eine ihrer Kunden hatte eine spezialisierte Softwarefirma als Geschäftsbereich. Wenn die Software funktioniert, könnte das Unternehmen äußerst erfolgreich sein. Wenn die Software jedoch nicht wie geplant funktioniert, besteht die Gefahr einer erheblichen Haftung. Der CEO und das obere Management der Muttergesellschaft hatten nicht den Hintergrund, um die Risiken richtig einzuschätzen. Außerdem war die Tochtergesellschaft wahrscheinlich mehr wert als nur eine Gruppe unbekannter Untereinheiten innerhalb eines größeren Unternehmens.

Die Muttergesellschaft hat daher den kleineren Softwarebetrieb ausgegliedert und stattdessen Bargeld eingezogen, das sie für ihre eigenen Kerngeschäftsaktivitäten verwenden konnte, wo das Management über mehr Erfahrung und mehr Wert verfügte.

Kernkompetenzen

"Unternehmen tragen Verantwortung", fügt Chris Tyrrell, CEO von OfferBoard hinzu, einer Plattform für Privatplatzierungen, die mit zugelassenen Anlegern zusammenarbeitet, um sie bei den Beteiligungsmöglichkeiten von Private Equity zu unterstützen, von denen viele selbst Spinoffs sind. "Wenn ein Unternehmen seine Vermögenswerte nicht richtig monetarisieren kann, hat es die Verantwortung, sich von dieser Tochtergesellschaft zu trennen, das für sie mögliche Geld zu beschaffen und weiterzuziehen."

Tyrrell zitiert die Geschichte von Walgreens: Anfang des 20. Jahrhunderts war Walgreens für seine Soda-Fontänen bekannt, und die Theke zum Mittagessen war zu einem wichtigen Bestandteil ihres Geschäftsmodells geworden, der von Woolworth. Aber die Theke am Mittag machte mit der Zeit weniger Sinn. Walgreens erzielte in Drogerie- und Apothekengeschäften weitere Skaleneffekte und Erfolge. Die Mittagstheken nahmen wertvolle Ladenflächen in Anspruch, die bei einer Neuzuweisung viel mehr Gewinn pro Quadratmeter generieren könnten.

So ließ Walgreens das Modell der Theke fallen. Unter der Führung von Charles „Cork“ Walgreen in den 70er Jahren stürzte das Unternehmen in der Tat sieben große Tochtergesellschaften ab - darunter Restaurants, Mittagstische, Kaufhäuser, Lebensmittelvertrieb und fast alles andere - und konzentrierte sich auf seine Kernkompetenz, die Pharmazie und das Arzneimittel -speichern Operationen.

Lohnt es sich?

Einige Studien haben gezeigt, dass eine Veräußerung - ob Verkauf in bar, Ausgliederung, Ausgliederung oder irgendeine Kombination - erhebliche positive Auswirkungen auf die Rationalisierungsgesellschaft haben kann. Untersuchungen der Boston Consulting Group zeigen, dass Unternehmen, die eine Desinvestitionsstrategie durchführen, eine durchschnittliche Verbesserung des Ergebnisses vor Zinsen aus Steuern um 1,2 Prozentpunkte zwischen dem Veräußerungsdatum und dem Ende des Geschäftsjahres erzielen. Dies führt zu einer durchschnittlichen Verbesserung der untersuchten Unternehmen um rund 170 Millionen US-Dollar.

Der Effekt ist noch größer für Unternehmen mit finanziellen Schwierigkeiten, die eine durchschnittliche Verbesserung der EBITDA-Margen um 14 Prozentpunkte erzielen, nachdem sie eine problematische Geschäftseinheit fallen gelassen haben. Für viele Unternehmen war dies leicht der Unterschied zwischen roter Tinte und der Gesamtrentabilität.

Die Märkte belohnten den Verkauf von Unternehmen und ihre Aktienkurse mit einem höheren Vielfachen des Gewinns und verbesserten ihr EBITDA-Vielfaches um das 0,4-Fache, wobei der Gewinn vorhanden war und die Kennzahl sinnvoll berechnet werden konnte.

Die BCG-Studie bestätigte eine viel frühere Studie aus dem Journal of Corporate Finance, in der festgestellt wurde, dass die 370 im Jahr 2000 untersuchten Veräußerungstransaktionen einen durchschnittlichen Marktanteil von 3% und kumulierte ungewöhnliche Erträge hatten (Median 1,8%). vom Tag vor der Veräußerungsmitteilung bis zum Tag danach.

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