Formular folgt Funktion |
Bauhaus: Die Form folgt der Funktion
Ihr Business-Plan für die Zukunft ist nicht mehr als das, was Sie zur Führung Ihres Unternehmens benötigen. Am Anfang könnte es so einfach sein wie eine Aufzugsrede, wie in Kapitel 5 erklärt. Sprechen Sie diese wichtigen Punkte durch: die Kundengeschichte, was Sie einzigartig macht, wie Sie sich konzentrieren und worauf Sie sich konzentrieren und, wenn es dazu kommt, deine Nähe - was du willst, von wem auch immer du hörst.
Oder es könnte eine einfache Verkaufsprognose sein und vielleicht eine Brennrate ganz am Anfang, weil du weißt, was du tust - Vielleicht tust du es schon seit Jahren, und du brauchst es jetzt nicht zu verbalisieren - und du wirst diese Zahlen festlegen und anfangen sie zu verfolgen.
Planung gibt es in vielen Formen. Stellen Sie es sich analog zur Bewegung in der Leichtathletik vor. In so vielen verschiedenen Sportarten üben die Gewinner Bewegungsökonomie, wiederholtes Muskelgedächtnis. Eine andere Sichtweise: Je weniger bewegliche Teile, desto besser. Wenn du konzeptuell schielen musst, um die Schlüsselpunkte zu sehen, dann schiele auf die Elemente, die du verfolgen und dann wieder besuchen kannst.
Es geht nicht um den Text oder um die Form der Sache, bis diese mit der Funktion. Wenn Sie einen Business-Plan im Rahmen einer Business-School-Abschlussklasse machen, dann muss er vollständig sein und gut aussehen und gut lesen. Bearbeitung und Formatierung wichtig. Wenn Sie einen Plan für eine Investmentgruppe machen, die sie unter den Partnern weitergibt, dann ist es wichtig. Aber Sie wollen nicht im Format hängen bleiben, wenn nur Sie und Ihr Ehepartner sind, und Sie einfach nur durchdenken wollen, was erforderlich ist.
Der Plan ist also eine Sammlung von Konzepten in der Mitte, umgeben von Besonderheiten, die es tun müssen getan werden. Um den Kern herum legen Sie eine Sammlung von Messwerten fest, die gemessen und nachverfolgt werden müssen (viele davon sind Verkäufe, Ausgaben und dergleichen, aber nicht alle), Aufgabenzuweisungen und Verantwortlichkeiten für verschiedene Personen, Termine und Termine, Budgets und so weiter. Das ist dein Plan.
Aus diesem Kernplan spinnst du verschiedene Ausgaben aus. Sie nehmen die höchsten Höhepunkte des Plans und 60 Sekunden oder so, um es in einer Aufzugsrede zu erklären. Das ist eine Ausgabe. Oder Sie schreiben alles sorgfältig auf und fügen ergänzende Informationen über den Markt und die Branche sowie die Hintergründe des Managementteams hinzu, und es handelt sich um ein Plandokument. Oder Sie erstellen eine 20-minütige 10-Slide-Zusammenfassung mit PowerPoint- oder Keynote-Folien, und das ist eine Präsentation für potentielle Investoren. Oder Sie erstellen ein Anschreiben oder eine E-Mail, etwa eine Seite, zusammen mit einer 5- bis 10-seitigen schriftlichen Zusammenfassung, und das ist ein Zusammenfassungs-Memo. Oder Sie tun nichts davon, Sie behalten einfach diesen Plan als eine Sammlung von Aufzählungspunkten, von finanziellen Bildprojektionen und einer Liste von Dingen, die von wem und wann und für wie viel Geld erledigt werden müssen, und teilen sie mit Ihrem Team. In diesem letzten Fall bearbeiten oder polieren Sie es nie oder schwitzen Sie die Seitenköpfe und Seitenfußzeilen oder die Schriftgröße. Sie verwenden es nur, um Ihre Firma zu verwalten, Beachten Sie, dass keine dieser Ausgaben als etwas steht, was Sie anstelle des Plans tun. Und keiner dieser Outputs ist wirklich der Plan. Der Plan existiert im Kern, und Sie erstellen die Ausgaben nach Bedarf.
Halten Sie bei all diesen verschiedenen Iterationen und Ausgaben immer die oben stehenden Annahmen fest, wo Sie sie für jedes Review-Meeting sehen können. Die sich ändernden Annahmen zu beherzigen, ist einer der wesentlichen Vorteile des Plan-as-you-go-Ansatzes gegenüber den traditionelleren Methoden.
Ich führte jahrelang ein Geschäft, in dem der Plan nur zwischen mir und meiner Frau geteilt wurde. Verbessert durch Verkaufsprognosen und Burn-Rate. In diesen prägenden Jahren war nichts anderes nötig. Wenn es Zeit für eine Aufzugsrede war, konnte jeder von uns es tun. Als ein schriftlicher Geschäftsplan benötigt wurde - er kam zuerst, als wir das Händlerkonto zum ersten Mal aufstellten, um Kreditkarten akzeptieren zu können, im Jahr 1988 - dann haben wir uns für eine Weile beruhigt und es so geschrieben, wie es war, konzeptionell, zu dieser Zeit. Wir wussten immer, was wir tun wollten, aber wir wussten auch unsere wichtigsten Annahmen, und wir verfolgten sie, als sie sich veränderten, und überarbeiteten den Plan. Vieles davon war verbal, zwischen zwei Leuten.
Als das Geschäft wuchs, hörte der verbale Plan mit der Prognose auf zu arbeiten. Die Dinge wurden komplizierter. Die Mitarbeiter mussten über den Plan Bescheid wissen und sich an seiner Bildung und seiner Umsetzung beteiligen. Also haben wir es in Bullet Points am Computer verschoben, diese mit Vorhersagen verknüpft und in einer Gruppe genauer geortet.
Wir haben dann begonnen, formale Jahrespläne zu machen, Kapitel zu schreiben und jedes Mal Revisionstreffen durchzuführen Monat. Mit jedem Jahresplan wollten wir einen neuen Blick auf den Markt werfen. Wir hatten Leute, die nichts als Marketing machten, und sie entwickelten Segmentierungen und Prognosen und unterstützende Informationen. Das war Teil ihrer Arbeit.
Erkennst du dich irgendwo in dieser Richtung?
Irgendwann wollten wir Investitionen von außen hereinbringen. Das war während des Dotcom-Booms, als die Bewertungen sehr hoch waren, also dachten wir, es wäre ein guter Zeitpunkt, um den Wert mit etwas Auszahlung zu sichern. Während dieser Zeit haben wir alle drei Monate sehr formelle Pläne gemacht.
Die Rede ist nicht der Plan, und die Tonhöhe ist nicht der Plan, aber das bedeutet nicht, dass Sie planen oder nicht planen niemand außerhalb Ihrer Firma wird darüber lesen. Ihr Plan sollte immer als Quelle für diese Ausgaben verfügbar sein, damit Sie sie bei Bedarf erstellen können.
