Leading Edge oder Bleeding Edge: Der Unterschied zwischen Make und Break |

Die erfolgreichsten Geschäftspläne beinhalten die Einführung eines neuen Produkts, Services oder Vertriebsnetzes, das bestehende Markt-Konkurrenten auf welchem ​​Militär angreift Planer würden eine exponierte Flanke bezeichnen. Im Kampf trifft ein effektiver Flankenangriff den Gegner (oder die Konkurrenz), wo sie weniger oder nicht in der Lage sind zu reagieren. Ein kluger Befehlshaber wird die Truppen gegen diese Flanke zusammenpressen, so wie ein scharfsinniger Wirtschaftsführer Ressourcen in ihre flankierenden Bemühungen fließen lässt.

Zum Beispiel hat Wendy's nicht angefangen, den Fast-Food-Burger-Markt anzugreifen, indem er McDonald's mit billigen, schnell Burger zu liefern. Das wäre ein Frontalangriff gewesen. Stattdessen trafen sie McDonald's auf einer exponierten Flanke mit ihrer "Hot and Juicy" Kampagne, die darauf abzielte, größere, frische (nicht gefrorene) Beef Patties zu liefern.

McDonald's hatte eine Infrastruktur aufgebaut, um schnell (gefrorene) Burger zu liefern. Die Komplexität ihrer vorhandenen Infrastruktur machte es ihnen schwer zu reagieren. In der Zwischenzeit hat Wendy Marketing- und Betriebsmittel eingegossen, um ihr "Hot and Juicy" Versprechen einzulösen und eine Nische für Kunden zu schaffen, die frische, größere Burger mit maßgeschneiderten Gewürzen wollten.

Vorderkante, nicht blutende Kante

Oft ausgeführt Ein Flankenangriff beinhaltet die Entwicklung neuer Technologien. Unabhängig davon, ob Sie ein neues Unternehmen gründen oder ein neues Produkt in einem etablierten Unternehmen entwickeln möchten, haben Sie vielleicht eine Vision von einer neuen Technologie, die eine empfindliche Flanke in einer ganzen Branche oder gegen wichtige Wettbewerber aufdeckt.

Sie müssen die Durchführbarkeit Ihrer visionären flankierenden Innovation überprüfen. Stellen Sie sicher, dass Sie ein klares Verständnis der technischen Risiken und eine ehrliche Einschätzung der Fähigkeiten Ihres Teams haben.

Fragen Sie, ob die benötigte Technologie an der Spitze liegt, was realisierbar ist, oder an der äußersten Grenze, die darüber hinausgeht Ihre Fähigkeiten.

Wendys Angriff auf McDonalds auf nationaler Ebene war zu dieser Zeit Spitze. Es erlaubte ihnen, eine exponierte Flanke in McDonalds ansonsten beachtlicher Marktposition auszunutzen.

Vergleiche dies mit Samsungs Bemühungen, die exponierten Flanken ihres Konkurrenten mit einer Schnellladefunktion anzugreifen. Das unglückselige Entwicklungsteam von Galaxy Note 7 hat die Batterietechnologie auf den neuesten Stand gebracht. Durch die ungenaue Abschätzung der technischen Risiken wurden ihre explodierenden Telefone zu einem berüchtigten Beispiel für die Gefahren, zu weit zu drängen. Ihre Vision eines schnell aufladenden, übergroßen Smartphones (das sich nicht entzünden würde) war eine Illusion - oder, genauer, ein Albtraum.

Um Katastrophen wie das Galaxy Note 7 zu vermeiden, ist es wichtig, brutal ehrlich zu sein Ihre technische Machbarkeitsanalyse, um festzustellen, ob Ihre erhoffte Technologie auf dem neuesten Stand ist. Das Worst-Case-Szenario ist das Ignorieren der Warnsignale und das Starten von etwas, das unsicher ist oder Fehler hat, die Ihren Ruf erheblich schädigen.

Sie sind auf der Höhe der Zeit? Greifen Sie nicht zu einem Frontalangriff

Auch wenn Sie sich zu sehr darauf verlassen, dass Sie einen Durchbruch an der Spitze erwarten und erkennen, dass der Durchbruch nicht kommt, ist noch nichts verloren.

Die natürliche, menschliche Reaktion in solchen Situationen ist, zu einem Frontalangriff zurückzukehren. Dies ist normalerweise der falsche Ansatz. Finde stattdessen eine andere exponierte Flanke, um anzugreifen. Stellen Sie sich vor, Wendy könnte die Infrastruktur für die Lieferung von frischem Rindfleisch nicht verstehen und versucht, mit McDonalds zu konkurrieren, indem er sie beim Braten von gefrorenen Pasteten austrickst; es ist unwahrscheinlich, dass Wendy's heute hier sein würde.

Der Frontalangriff in der Wirtschaft ist im Wesentlichen ein "wir werden nur härter arbeiten als sie tun". Es ist ein sehr schwieriger Weg, härter zu versuchen, indem man versucht, das zu tun, was der Mitbewerber besser macht als er.

Wenn Sie sich in der Situation befinden, in der die Technologie, die für die Schaffung von Differenzierung unerlässlich ist, zur Illusion wird, gibt es bessere Alternativen als den Versuch, durch einen direkten Angriff auf den Zielmarkt "durchzuhalten". Achten Sie genau auf andere hochdifferenzierte Technologien, die in der Arbeit, die Sie oder Ihr Team bereits abgeschlossen haben, versteckt sein könnten. Sie haben wahrscheinlich immer noch Möglichkeiten, eine exponierte Flanke anzugreifen; Sie müssen nur noch tiefer graben, um sie zu finden.

Fallbeispiel: Ein Krankenhausbett, Anfängerfehler, blutende Kante für die Spitze

Der Kampf um den Krankenhausbettmarkt begann Anfang der 1980er Jahre. Hill-Rom, die ehrwürdige Healthcare-Abteilung der Fortune-500-Firma Hillenbrand Industries, hatte ihren letzten Konkurrenten aus dem US-Krankenhausbettmarkt verdrängt und kontrollierte ein virtuelles Monopol.

Ihre einzige Herausforderung kam von dem kleinen Kalamazoo Emporkömmling Stryker um einige Nischenprodukte (Spezialbetten) zu entwickeln, wie Eigenschaften wie Bettwaagen, für die hoch beanspruchten Bereiche des Krankenhauses, nachdem sie eine verletzbare Flanke in Hill-Roms Med-Surg Bett Monopol identifiziert haben.

Nach vielen zurück und In diesem neuen Markt für Spezialbetten hatte Stryker eine vernünftige Hand aufgebaut, indem er Spezialnischen ausbaute und etwa 15 Prozent des Markts für med-surg Betten in Spezialbetten umwandelte. Anfang 1991 beschloss Stryker, in die Offensive zu gehen und traf eine folgenschwere Entscheidung, den Kampf zum Hauptmarkt von Hill-Rom zu führen. Es schien der nächste logische Schritt zu sein.

Ein "brillanter" Plan

Bei der Planung ihres Angriffs hat Strykers medizinische Abteilung viele Dinge richtig gemacht.

Sie bildeten ein ansehnliches externes Entwicklungsteam mit der Mission, sich zu entwickeln und lancieren ein innovatives medizinisch-chirurgisches Bett. Sie besetzten das Team mit mehreren erfahrenen Ingenieuren und ergänzten es mit talentierten neuen Mitarbeitern, die über Expertise in Bereichen außerhalb der Kernkompetenzen von Stryker medical verfügten, einschließlich Fähigkeiten, die bei der Entwicklung neuer Schlüsseltechnologien für moderne Patientenoberflächen und Matratzen von Nutzen sind. Das Offsite-Team war stark gestreckt, was ihnen wie vielen Startup-Gruppen einen Esprit und besondere Energie verschaffte. Ihr gesamter Markteinführungs-Plan, auf dem Papier, war auch zwingend.

Stryker hatte identifiziert, was sie als hoch exponierte Flanke in der dominierenden Position von Hill-Rom auf dem Med-Surg Bett-Markt erachtete. Die Forschung ergab, dass ein wichtiges Element der Stärke von Hill-Rom in Med-Surg-Betten darin bestand, dass das Unternehmen auch in einem großen Unternehmen (über 500 Millionen US-Dollar) Betten mit Patientenoberflächen mit fortgeschrittener Druckreduzierungstechnologie unterzog. Unter Verwendung von atmungsaktivem Stoff, der Gore-Tex ähnlich ist, würde ein kräftiges Gebläse Luftmatratzen auf den Mietbetten aufblasen, um den Patienten im Wesentlichen auf einer semipermeablen Oberfläche mit geringem Luftverlust zu schwimmen. Für Patienten mit kompromittierter Haut war die Low-Air-Loss-Technologie ein Glücksfall.

Strykers offizieller Plan war es, Hill-Roms "zum Verkauf" und "Low-Air-Loss" -Mietmarkt durch meisterhafte Entwicklung innovativer Technologien zu umgehen um ein Kombinationsprodukt zu erstellen. Es wäre das Beste, was das med-chirurg-Bett jemals gemacht hätte, einschließlich vieler der Vorteile der teuren Mietbetten von Hill-Rom.

Stryker glaubte, dass die Einsparungen, die dem Kauf über die exorbitanten Mietkosten von Hill-Rom innewohnen, ein Wertversprechen darstellen würden Krankenhauskunden wären unendlich überzeugend. Krankenhäuser könnten ihre Med-Surg-Betten durch dieses fortschrittliche Produkt ersetzen, ihre Böden revitalisieren und Millionen an Mietkosten sparen. Hill-Rom würde gefangen sein, weil sie eine immense Infrastruktur aufgebaut hatten, um den Markt für Mietbetten zu unterstützen. Der Plan hing von der Entwicklung eines effektiven und kostengünstigen Ersatzes der Technologie mit geringem Luftverlust ab.

Die Illusion von Technologie, die nicht existiert

Es klang brillant, aber die Realitäten bei der Ausführung eines so ehrgeizigen Plans wären weit übertraf die technischen Fähigkeiten von Stryker oder einer anderen Firma zu der Zeit.

Der fatale Fehler lag in ihren technischen Annahmen. Aufgrund der mangelnden Erfahrung in der Low-Air-Loss-Technologie war es den Stryker-Planern und Ingenieuren nicht möglich, die Komplexität des Versuches zu erkennen, einen geringen Luftverlust auf "Verkauf" -Basis anzubieten. Diese Art von Fehleinschätzungen sind oft sehr schwer für Führungskräfte, Risikokapitalgeber oder sogar für sich selbst zu erkennen. Schließlich versuchen die meisten guten Geschäftspläne, die derzeitigen Leistungsgrenzen zu erweitern oder über die allgemein akzeptierten Grenzen hinauszugehen. Das Problem ist, dass wenn man über das Mögliche hinausschiebt, die Vision zur Illusion wird - eine Brücke zu weit.

Es würde fast ein Jahrzehnt dauern, bis die Technologie existierte, um ein solches Bett zu bauen. Der Plan war gleichbedeutend mit dem Versuch, den iPod 1985 zu entwickeln, lange bevor Miniatur-Festplatten, Flash-Speicher, Hochgeschwindigkeits-PC-Konnektivität oder energieeffiziente Mikroprozessoren in irgendeiner sinnvollen Form existierten. Die Analogie von Apple ist eine gute, denn das Unternehmen und sein Gründer Steve Jobs waren besonders geschickt darin, ihre Produktinnovationen genau zu planen. Mit anderen Worten, sie wussten, wie man den Umschlag an die Vorderkante stößt, aber nicht die blutende Kante.

Neubewertung des Plans

In den letzten Phasen des Entwicklungsprojekts erkannten Strykers Führer, dass sie nicht in der Lage sein würden Überbrückung der technologischen Lücken. Sie reagierten so wie sie es tun, wenn sie erkennen, dass Schlüsselelemente ihres Planes nicht zum Tragen kommen werden: Sie haben sich angesehen, was sie hatten und entschieden, dass sie immer noch erfolgreich sein können, indem sie härter arbeiten als Hill-Rom.

Sie hatten Stellen mit Spezialbetten ausgegraben, indem sie in vielen dieser Schlachten Hill-Roms hoch gepriesene Verkaufstruppe geschlagen hatten. Darüber hinaus war ihr Verkaufsteam nun stärker fokussiert. Die neue Abteilung der Bettabteilung wurde überzeugt, dass nur die Lieferung eines "besseren" Bettes (als Hill-Rom) den Tag tragen könne.

Diese Art der Neubewertung findet häufig statt. Das Team hatte ihr Herz und ihre Seele in die Entwicklung des Bettes gesteckt und war begeistert von dem, was sie geschaffen hatten. Obwohl das neue Produkt die Mietbetten nicht ersetzen würde, hatte es Merkmale, die von Bodenkrankenschwestern gelobt wurden, die eine Vorpremiere erhielten. Das talentierte Bettverkaufsteam war zuversichtlich, dass sie mit dem besseren, innovativeren Bett gewinnen würden.

Als mehr Kunden begannen, das Produkt zu sehen, stieg die Begeisterung. Die einzigartige Netzwerktechnologie, geringere Höhe, modernes Aussehen, optionale Bettwaagen, Bettverlassenswarnsysteme und andere technologische Fortschritte führten zu positiven Kundenbewertungen. Sie kamen zu der Überzeugung, dass der Einsatz von Dutzenden solcher kleinen Vorteile bei einem direkten Frontalangriff einen Teil des Marktanteils von Hill-Rom in Anspruch nehmen würde. Aber das war eine Fehlkalkulation.

Pickett's Klage: Frontalangriffsversagen

Strykers Plan, der tatsächlich ausgeführt wurde, ähnelte Pickett's Angriff auf Gettysburg, dem katastrophalen Frontenangriff der Armee auf die wertvollsten Besitztümer der Konföderierten ein offenes Feld in das Herz der gut vorbereiteten und fest verankerten Position der Union. Dieser entsetzliche Verlust hat die Kriegsführung verändert und zur endgültigen Kapitulation des Südens geführt. Wie Picketts Soldaten marschierten Strykers Verkaufsvertreter in den stärksten Teil von Hill-Roms Position.

Um zu gewinnen, mussten Strykers Mitarbeiter Führungskräfte in Krankenhaus-C-Suiten davon überzeugen, dass das Stryker-Bett einen Versuch wert war. Ohne eine überzeugende differenzierte Technologie, die bei der Krankenhausleitung Anklang finden könnte, waren die zwei Dutzend kleinen Verbesserungen nicht überzeugend. Obwohl die Krankenpfleger Strykers Bett überwiegend bevorzugten, hatte die Krankenhausverwaltung starke historische Beziehungen zu Hill-Rom. Der Kauf neuer Betten war eine Verpflichtung von fünfzehn bis zwanzig Jahren, und die meisten sahen keinen glaubwürdigen Grund, ein Risiko für Stryker einzugehen.

Auch Hill-Rom war auf den Angriff gut vorbereitet. Als das temperamentvolle Stryker-Bett-Verkaufsteam sie bezahlte, wurden sie mit der ganzen Kraft und Wildheit von Hill-Roms Marketing- und Verkaufsmethoden getroffen. Die Firma war nicht zu einem fast Monopol geworden, weil sie in ihrem Heimatland leicht Boden aufgab.

Hill-Rom verfügte über Informationssysteme der Weltklasse mit Daten, die einen vollständigen Überblick über Art und Alter der Betten für jedes Krankenhaus in der Land. Sie wussten, welche Krankenhäuser auf dem Markt für neue Betten sind. Jedes Mal, wenn ihre Vertriebs- und Marketingleitung herausfand, dass Stryker auf einem Konto war, gingen sie schnell in den Block. Sie hatten das Ohr der Krankenhausverwaltung und würden Zweifel an der Qualität von Stryker nähen, niedrigere Preise anbieten, andere Produkte in das Geschäft einbeziehen oder mit beträchtlichen Eintauschrechten neu verhandeln. Außerdem war Strykers Bett über die Kosten gekommen.

Kurz nach dem Start des Bettes war Stryker's Bettabteilung festgefahren mit einem Produkt, dessen Kosten 70 Prozent über dem Ziel lagen. Die Verkäufer waren so verzweifelt nach Bestellungen, dass sie die Betten für 30 Prozent weniger verkauften, als Hill-Rom vor Strykers Markteintritt bekam. Um die Sache noch schlimmer zu machen, musste Strykers Bett kurz nach der Auslieferung der ersten Einheiten einer massiven Rückrufaktion unterzogen werden.

Ein Jahr nach dem Verkaufsstart, wie Pickett's tapfere Georgier, war das Schlachtfeld mit erschöpften Stryker-Verkäufern übersät Techniker, die Rückrufe durchführen, und ein demoralisiertes Heimbüro. Die Profite der medizinischen Abteilung litten, und das Bettgeschäft war bis zum Bruch angespannt.

Lessons learnt für die heutigen Startups

Es gibt zwei wichtige Lektionen in der Geschichte für jedes kleine Unternehmen oder Startup:

Lektion # 1: Eine Bewertung der technischen Fähigkeiten ist entscheidend

Der fatale Fehler in Strykers Plan war die Überzeugung, dass sie die Technologie entwickeln könnten, die notwendig ist, um die Fähigkeiten der Mietbetten zu erfüllen und sie zu verkaufen.

Dort Es gab viele Gründe dafür, dass der Markt für Betten mit Matratzen mit geringem Luftverlust und andere fortschrittliche Funktionen zu einem Mietmarkt geworden war: Die grundlegenden Technologien waren teuer in der Umsetzung und erforderten beträchtliche Reinigungs- und Wartungsarbeiten. Es wurden Durchbrüche benötigt, um eine ähnliche Wirksamkeit mit einem "Verkaufsprodukt" zu erreichen, das keine so umfangreiche Reinigung und Wartung erfordert und sich als zu schwierig erwies, um entwickelt zu werden. Die grundlegenden Technologien, die die Entwicklung von "Low-Air-Loss" -Flächen für den Verkauf katalysieren würden, waren noch Jahre entfernt.

Als das Team von Steve Jobs den iPod entwickelte, existierten alle entscheidenden Technologien entweder innerhalb von Apple oder wurden gerade erwachsen in der Arena der Unterhaltungselektronik. Apples Ingenieure mussten sie verfeinern und zusammenpacken, aber sie mussten sie nicht von Grund auf erfinden. In ähnlicher Weise hat das iPhone, vielleicht das größte Produkt der Unterhaltungselektronik, das jemals auf den Markt gebracht wurde, die Grenzen weit genug überschritten. Multitouch existierte in Apples Labors, und es kamen Mikroprozessoren mit geringem Stromverbrauch auf den Markt, die ein komplexes, PC-ähnliches Betriebssystem verarbeiten konnten. Apple ging Risiken ein, aber sie waren kalkulierte Risiken.

Stryker fiel in die Falle des Illusionisten und versuchte, zu weit über das Mögliche hinauszugehen. Eine gründlichere und brutalere Beurteilung des Stands der Technik hätte sie dazu führen können, eine andere und wirklich ausnutzbare exponierte Flanke in Hill-Roms Med-Surg Bed Dominanz zu finden. Aber wenn Sie an eine Illusion glauben, ist die Verlockung davon unglaublich überzeugend. Pläne werden entwickelt und an Führungskräfte oder Investoren verkauft, Egos werden daran befestigt, und der Zug geht unweigerlich auf die sprichwörtliche Mauer am Ende des Tunnels zu. Auch das Management und die Ingenieure von Samsung haben die Schnellladefunktion für das Galaxy Note 7 übernommen, und es hätte großen Mut gemacht, das Feature zu nutzen, nachdem sie begonnen hatten, die Risiken und die Notwendigkeit weiterer Tests zu verstehen.

Lektion # 2: Angriff auf eine verletzliche Flanke

Als Strykers Führung in der Bettenabteilung erkannte, dass die Entwicklung eines blutenden Bettes, das Hill-Roms Marktanteile ernten konnte, ein Traum war, machten sie ihren zweiten fatalen Fehler.

Sie hätten nach einer anderen Schwachstelle in Hill-Roms Position suchen können, aber ihr vorheriges Modell für den Erfolg auf den Krankenhausbahre-Märkten, wo bessere Features typischerweise Aufträge gewannen, stellte sich als eine Belastung heraus. Die Anerkennung der Krankenschwestern in der Notaufnahme oder im Aufwachraum zu gewinnen, wo die Manager der Krankenpflege häufig die Kaufentscheidung trafen, war eine wirksame Strategie für Krankentragen. Es funktionierte auch für Spezialbetten. Auf den Patientenböden waren die Krankenschwestern jedoch Teil des Entscheidungsprozesses. Med-chirurgische Betten waren ein bedeutender Kauf, und Krankenhausverwalter, nicht Krankenschwestermanager, waren die Entscheider.

Stryker's Bettabteilungführung, die die Stärke oder die Bedeutung von Hill-Roms Verhältnissen zur Verwaltung nicht völlig verstanden, entschied dass ein "Versuch "Harder" Frontalangriff würde funktionieren - sie versicherten sich, dass der illusorische Flankenangriff mit geringem Luftverlust nicht wesentlich war. Ähnlich wie der konföderierte Kommandant Robert E. Lee, der am Vorabend von Picketts berüchtigter Anklage in Gettysburg an die Überlegenheit seiner rebellischen Soldaten glaubte, waren sie überzeugt, dass ihr überlegenes Verkaufsteam den Tag tragen würde. Konkurrenzbrände flackerten, und wie Picketts Brigade, die dachte, der Sieg würde kommen, wenn sie schnell genug aufladen und laut genug brüllen konnten, um die Linie der Union zu brechen, drängten Strykers Reps in den Kampf. Sie verwarfen erbärmlich den Grad, zu dem ihr Erfolg in Spezialbetten war, weil sie angreifende Flanken in Hill-Roms med-surg Monopol angreifen.

Nach mehreren Jahren des Kampfes mit Frontalangriffen und zwei großen Veränderungen in der Führung der Bettenabteilung fand Stryker schließlich einen Weg zum Erfolg auf dem Markt für med-surg Betten. Aber wenn sie anders reagiert hätten, wenn sie die Torheit ihres ersten Flankenangriffs erkannt hätten, hätten sie wahrscheinlich einen Großteil des persönlichen und Karriere-Gemetzels vermeiden können. Sie mussten tiefer graben, um eine andere exponierte Flanke in der gewaltigen Position von Hill-Rom zu entdecken.

Vier Jahre nach ihrem ersten Start fand Stryker diese Flanke und begann erfolgreich zu sein. Der traurige Teil ist, dass die Technologie, die benötigt wird, um diese exponierte Flanke auszunutzen, tatsächlich in dem anfänglichen Bettentwicklungsprogramm abgeschlossen wurde. Sie hätten Erfolg viel früher sehen können, indem sie sich darauf konzentrierten, das neue Bett überzeugend von Hill-Roms Angeboten zu unterscheiden, und zwar in einer Art und Weise, die mit den C-Suite-Führungskräften des Krankenhauses in Einklang gebracht würde.

Eine Schlüsseltechnologie in Strykers Bett war ein Bett. Ausstiegswarnsystem, das zuverlässig anzeigt, wenn ein Patient aus dem Bett fallen würde. Hill-Rom hatte eine erhebliche Schwäche: unzuverlässige Bettenausgangstechnik, die erst nach dem Sturz des Patienten Alarm schlug. Eine hohe Anzahl von Patienten, die vom Bett fallen, mit damit verbundenen Kosten und Verbindlichkeiten für das Krankenhaus, waren ein großes verstecktes Problem. Stryker positionierte und relaunchte schließlich sein Bett als Stryker Secure Bed, die sichere Alternative mit proprietärer Technologie, die dazu beitragen konnte, Patientenstürze drastisch zu reduzieren und andere Patientensicherheitsprobleme anzugehen, die Probleme mit Hill-Roms Betten hatten.

Mit Stryker Im Vordergrund standen die mit Stürzen verbundenen Probleme. Progressive Krankenhäuser begannen zu verstehen, dass Stürze sie und das Gesundheitssystem Millionen von Dollar kosteten. Im Laufe der Zeit konnte Stryker mit dem Sicherheitsbett einen Anteil von über 50 Prozent am Markt für Krankenhausbetten gewinnen. Wenn die Bettführung aus dem ursprünglichen Programm die Entschlossenheit behalten hätte, eine Flanke des Feindes anzugreifen, könnten sie ihre Arbeit behalten und großen Erfolg haben, indem sie diesen Ansatz Jahre zuvor angenommen haben.

Schlussfolgerungen

Im Finale Als Stryker ihre Version von Picketts Angriff aufgab und sich auf eine wirklich exponierte Flanke in Hill-Roms Betttechnologie konzentrierte, kam der Erfolg. Es gab eine Menge harter Arbeit und viele epische Verkaufskämpfe in Krankenhäusern im ganzen Land, aber mit differenzierten Merkmalen, die Entscheidungsträgern wichtig waren, brach Stryker das Monopol von Hill-Rom in Med-Surg-Betten und wurde zu einem Hauptakteur auf dem Ausrüstungsmarkt für das allgemeine Krankenhauszimmer.

Ihr Weg zum Sieg war übersät mit bedeutenden finanziellen Verlusten, ruinierten Karrieren und schmerzlicher persönlicher Härte. In diesem Gemetzel gab es wertvolle Lehren, aus denen Planer und Führer lernen können. Wenn Sie gegen starke Konkurrenz sind, stellen Sie sicher, dass Sie eine exponierte Flanke in der Position des Mitbewerbers identifizieren und angreifen, auf die sie große Schwierigkeiten haben werden. <

Wenn Sie Ihren flankierenden Angriff auf die Entwicklung neuer Technologien stützen, sollten Sie nicht weiter als die Führung gehen Rand dessen, was möglich ist. Führen Sie brutal ehrliche Technologieeinschätzungen durch und verstehen Sie die Fähigkeiten und Grenzen Ihres Teams und der in der Branche vorhandenen Technologie. Viele großartige Geschäftspläne erfordern, den technologischen Umschlag an der Spitze zu schieben. Viele bemerkenswerte Fehler drängen jedoch zu weit und enden auf dem neuesten Stand.

Schließlich, sollten Sie feststellen, dass Ihre erhoffte differenzierende Technologie weit auf der Höhe der Zeit ist, tun Sie nicht, was Samsung getan hat, und starten Sie die Note 7 sowieso. Erkenne die Situation für das, was sie ist, und finde eine andere exponierte Flanke zum Angriff. Eine natürliche Tendenz in diesen Situationen ist es, in Ihrem Team übermütig zu werden und glauben, dass ein Frontalangriff funktionieren wird - aber versuchen Sie McDonald's McDonald's nicht herauszubekommen.

Finden Sie eine andere Flanke mit klarer Differenzierung, die für die Entscheidungsträger im Zielmarkt wichtig ist und mit Rache danach suchen. Der Erfolg, den Sie suchen, wird noch kommen.