Wahre Geschichte: Eine Herausforderung |

Ich war von 1982 bis 1991 oder 1992 Planungsberater der Lateinamerika-Gruppe von Apple Computer. Das Ende der Beziehung war ein bisschen schwer zu definieren, wie ich genannt wurde mehr und mehr von Apple Japan und weniger von Apple Lateinamerika.

Die Herausforderung kam im Frühjahr 1985. Der jährliche Geschäftsplan wurde jedes Frühjahr gemacht, im Juni in Management umgewandelt und dann im Juli diskutiert und überarbeitet und erneut eingereicht und schließlich angenommen. Im April 1985 war ich vier Jahre lang als Berater für diesen Prozess tätig, als Hector Saldana, der Manager der Gruppe, sagte:

"Tim, ja, ich möchte, dass Sie auch in diesem Jahr unseren Jahresplan für uns machen. Aber nur unter zwei Bedingungen: Erstens möchte ich, dass Sie aufhören, für andere Computerunternehmen zu arbeiten. Zweitens möchte ich, dass du einen Schreibtisch in unserem Büro besuchst, jeden Tag kommst und hier sitzt und uns die Umsetzung des Plans zeigt. "

Zum Glück hatte er auch gute Neuigkeiten, andere konkurrierende Unternehmen als Kunden aufzugeben: "Und, wenn Sie damit einverstanden sind, möchte ich Sie für alle Ihre Stunden für das nächste Jahr und zu Ihrem regulären Abrechnungssatz vertraglich verpflichten."

Die Bedingung der Aufgabe von konkurrierenden Kunden war schwierig für eine Einzelperson Geschäft. Was wäre, wenn Apple Probleme hätte oder seine Beraterpolitik geändert hätte? Was, wenn Hector befördert oder gefeuert wurde? Wo wäre ich dann, wenn ich andere Geschäftsbeziehungen aufgegeben hätte.

Das ist nicht der wahre Sinn der Geschichte, obwohl es sich auf die Planung bezieht, während Sie gehen. Das war sicherlich nicht Teil meines Geschäftsplans für mein Geschäft, aber es war ein klassisches Beispiel für veränderte Annahmen. Wir haben lange darüber zu Hause gesprochen und beschlossen, damit fortzufahren. Wir änderten jedoch auch den Plan, den wir im Hinblick auf neue Leads und neue Geschäfte verfolgten: Wir konzentrierten diese Bemühungen auf Apple selbst, verschiedene Gruppen, die nicht viel miteinander sprachen, um das Risiko zu reduzieren, zwei Eier zu haben im Einzelkorb von Apple Latin America. Der Plan wurde aus Gründen geändert, um geänderten Annahmen Rechnung zu tragen.

Das Problem der Implementierung zwang mich jedoch, den Unterschied zwischen dem Plan und den Ergebnissen des Plans zu berücksichtigen.

Es gab einige Vorgeschichte. Das vor ein oder zwei Jahren war die Zeit des "Desktop Publishing" für Apple Computer. Das Desktop-Publishing, das wir heute für selbstverständlich halten, begann 1985 mit dem ersten Macintosh-Laserdrucker. Es war ein großer Vorteil für Apple im Wettbewerb mit anderen PC-Systemen.

Unser Plan für das Geschäftsjahr 1985 bestand darin, das Desktop-Publishing zu fördern die meisten unserer Marketing-Bemühungen. Und es ist nicht geschehen. Während wir in jedem Meeting über Desktop-Publishing sprachen, gingen die Manager zu ihren Schreibtischen zurück, nahmen Anrufe entgegen, löschten Feuer und vergaßen es. Sie hatten es nicht vor, aber sie hatten so viel Wert auf Desktop-Publishing gelegt, dass es langweilig schien, alter Hut. Multimedia war die Sache.

Also, angesichts der Herausforderungen bei der Implementierung, habe ich die Strategiepyramide geschaffen, um die strategische Ausrichtung zu verwalten. Wir hatten eine relativ einfache Datenbank mit Geschäftsaktivitäten. Kollateralen (also Broschüren und ähnliches), Bündelgeschäfte (in der Hardware enthaltene Software zu speziellen gebündelten Preisen), Werbung, Messen, Meetings und Veranstaltungen wurden in ein System eingebunden, das festlegte, welchen Strategiepunkt sie beeinflussten und welche Taktik

In diesem Jahr konnten wir im Verlauf der Geschäfte die tatsächlichen Aktivitäten, Ausgaben und Anstrengungen nach Prioritäten geordnet betrachten. Wir setzen mehr Budget für Desktop-Publishing-Aktivitäten als jedes andere. Während der Überprüfungssitzungen haben wir die tatsächlichen Ausgaben und Aktivitäten (der Beginn dessen, worüber ich als Metrik gesprochen habe) mit den geplanten Ausgaben und Aktivitäten verglichen. Und im Laufe der Zeit konnten wir mithilfe von Kreisdiagrammen und Balkendiagrammen eine strategische Ausrichtung aufbauen. Was getan wurde, war was die Strategie diktierte.

Die Implikation des Plans war, dass dies nicht geschah, nur weil es im Plan lag. Es brauchte Management. Es gab einen Zeitplan für die Planüberprüfung mit den Besprechungen auf dem Kalenderweg im Voraus, und für jedes Treffen konnte ich Daten über den Fortschritt in Richtung geplanter Ziele erstellen. Die Manager diskutierten Ergebnisse. Plan- und tatsächliche Metriken wurden wichtig.

Wenn die Dinge nicht nach Plan verliefen, würden die Treffen dies an die Oberfläche bringen. Manager würden erklären, wie sich die Annahmen als falsch herausstellten, oder ein unvorhergesehenes Ereignis - wir hatten sowohl gute als auch schlechte Ergebnisse - und wir würden den Plan gelegentlich revidieren.