Small Business Success Story: Wie Vater und Sohn gearbeitet haben, um das Geschäft in Familienhand zu halten

Wenn Sie Amish Gupta fragen, war es nie eine sichere Sache, dem Familienunternehmen beizutreten.

Vor fünf Jahren war sein Vater Virenda Gupta bereit, einen Schritt zurückzutreten und mehr in seine Heimat Indien zu reisen und andere Orte zu besuchen. Er bat Amish, sich der RETC anzuschließen und sie zu übernehmen, einer Vermögenssteuerberatungsfirma in Dallas, die der ältere Gupta 1986 gründete.

Bevor der Umzug, der große berufliche und persönliche Auswirkungen hatte, unternommen wurde, initiierte Amish offene Diskussionen über Entschädigung, Eigentum und Autorität. Der Vater und der Sohn einigten sich schließlich auf einen Nachfolgeplan, der für die beiden Männer und letztendlich für das Unternehmen gut funktioniert.

"Ich wollte, dass er vollkommene Kontrolle und Freiheit hat", sagt Virenda Gupta. „Also habe ich ihm Marketing und Vertrieb gegeben und er wurde ziemlich schnell zum CEO. Ich trat in den Hintergrund und er trifft Entscheidungen für den Alltag. … Ich glaube, dass ein Vater-Sohn-Team nur funktionieren wird, wenn dem Sohn Verantwortlichkeiten und volle Autorität übertragen werden, die er ausüben kann. “

Ein komplizierter Übergang

Als Unternehmer kann die Planung eines Ausstiegs schwer genug sein. Aber der Wunsch, ein Familienerbe und die Nachfolge zu erhalten, kann kompliziert werden - sogar unordentlich. Ihre Kinder oder andere Angehörige haben möglicherweise kein Interesse daran, die Verantwortung zu übernehmen, oder Familienstreitigkeiten über die Richtung Ihres Unternehmens könnten einen reibungslosen Übergang bedeuten.

Darüber hinaus kann das Unternehmen die Ebbe und Flut von Markt- und Branchenänderungen nicht überleben, sagt Monika Hudson, Assistenzprofessorin und Direktorin des Gellert Family Business Resource Center an der University of San Francisco.

Das Zentrum hilft Familien dabei, geschäftliche Fragen, Eigentumsfragen und Familiendynamik in Einklang zu bringen. Es ist wichtig, dass alle drei Faktoren für das langfristige Überleben eines Unternehmens in Einklang sind, sagt Hudson.

Sie führt das Beispiel eines expandierenden Familienunternehmens mit Kindern an, die nicht miteinander auskamen. Sie haben so schlecht gekämpft, dass Anwälte involviert wurden. Die Familie spaltet jetzt Teile des Unternehmens.

"Wir haben alle emotionalen Probleme, die Teil einer Familie sind, die mit den Geschäftsentscheidungen in Verbindung steht, die in Bezug auf die Größe und die Zukunft getroffen werden müssen", sagt sie Investmentmatome.

Kein Wunder, dass nur wenige Familienunternehmen auf lange Sicht überleben. Nur 30% der Familienunternehmen schaffen es in der zweiten Generation, so das Family Business Institute, ein Beratungsunternehmen in Raleigh, North Carolina. Nur 12% von ihnen halten in der dritten Generation und nur 3% sind in der vierten Generation und darüber hinaus lebensfähig.

Nachfolgeplanung ist der Schlüssel

Was macht die Familiennachfolge so schwierig? Zu Beginn bereiten sich nur wenige Unternehmensgründer vor und trainieren ihre Kinder oder Angehörigen, so Wayne Rivers, Mitbegründer und Präsident des Family Business Institute.

„Sie haben das Unternehmen gegründet, Sie sind der Gründer. Sie treffen alle Entscheidungen “, sagt Rivers. „So, jetzt hast du drei Kinder, zwei Mädchen und einen Jungen. Sie haben Schwierigkeiten, Entscheidungen zu treffen. Welchen Rat können Sie ihnen geben? Sie haben keine Werkzeuge in dieser Toolbox. Sie sagen: "Was können Sie nicht einfach verstehen?"

Um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen überlebt - ob in der Hand von Familienmitgliedern oder Außenseitern -, ist viel Planung erforderlich. Nehmen Sie sich genügend Zeit, um alle Möglichkeiten in Betracht zu ziehen, einschließlich Verkauf an Außenstehende oder sogar Angestellte, sagt Rivers.

Laut Rivers ist es wichtig, die Nachlassplanung nicht mit der Nachfolgeplanung zu verwechseln. "Und hier ist ein Dokument, das sagt:" Wenn ich vom Blitz getroffen werde, passiert das mit meinen Vermögenswerten, einschließlich meines Familienunternehmens. "Dies ist kein Nachfolgeplan, es ist ein umwerfender Plan," sagt er Investmentmatome.

Eine im vergangenen Jahr vom Alternative Board durchgeführte Umfrage, die Branchenleitlinien für Unternehmen bietet, weist auf fehlende Planung bei der Übertragung von Familienunternehmen hin. Weniger als ein Drittel der Familienunternehmen hat einen Nachfolgeplan.

Natürlich möchte Ihr Kind das Geschäft nicht. Und vielleicht ist es umgekehrt: Ihr Sohn oder Ihre Tochter ist möglicherweise nicht die beste Person, um das Geschäft zu übernehmen. Hier ist ein Reality-Check: 42% der Inhaber von Familienunternehmen geben an, dass Angestellte von Nicht-Familien laut der Umfrage von Alternative Board besser qualifiziert sind.

„In einigen Fällen ist das Elternteil der Eigentümer und fühlt sich so an, als hätten [die Kinder] nicht das richtige Profil: Sie lieben das Geschäft nicht. Sie haben keinen Kopf fürs Geschäft “, sagt Dave Scarola, Vizepräsident des Alternative Board.

Legen Sie einen Spielplan fest

Für Virenda Gupta war dies nicht der Fall. Als er 60 Jahre alt war, dachte er über die Zukunft seines Geschäfts nach. Er war überzeugt, dass Amish die beste Person war, um RETC zu führen, eine 20-köpfige Firma, die auch Büros in Austin und Houston hat. Amish kannte das Geschäft gut, nachdem er zu verschiedenen Zeiten als Highschool und Student in der Firma gearbeitet hatte. Außerdem, so Virenda, war er mehr zuversichtlich, als sein Sohn von einem Außenseiter übernommen wurde.

Virenda wusste auch, dass Amish Fähigkeiten und Erfahrungen mitbringt, die er an anderen Stellen gesammelt hatte. Amish arbeitete beim Procter & Gamble-Konsumgüterkonzern für Marketing und Produktmanagement. Er erhielt auch einen MBA an der Kellogg School of Management an der Northwestern University.

Sicher, Amish fühlte die Anziehungskraft der Familie, aber er wollte auch sicherstellen, dass der Einstieg in das Familienunternehmen auch für ihn sinnvoll ist. Unternehmer zu sein war ein großer Pluspunkt. Laut Amish hatte er die Flexibilität, andere Geschäfte zu machen. Auf der anderen Seite würde Amish einen begehrten Job bei der globalen Investmentfirma Carlyle Group in Washington aufgeben.

„Es war kein Deal. Er hat mich angerufen und gesagt, Sie sollten zurückkommen “, sagt der heute 35-jährige Amish Gupta.

Bevor sich Commish festlegte, drängte Amish darauf, einen „Spielplan“ zu wichtigen Themen wie Autorität und Verantwortlichkeiten sowie Entschädigung und Gerechtigkeit zu erstellen. Er hat mit seinem Vater Probleme wie die Kontrolle über die täglichen Entscheidungen und langfristige strategische Ziele für den RETC herausgearbeitet. Das Unternehmen hat ein drittes Vorstandsmitglied, das als Tiebreaker-Stimme fungiert, falls Vater und Sohn sich nicht auf eine Entscheidung einigen können. Amish sagt, er erinnere sich nur an einen Fall, in dem sie die Köpfe stießen, bevor sie einen Konsens erzielten.

Auch wenn Gespräche über Geld schwierig sein können, sagt Amish, er wollte sicherstellen, dass er angemessen entschädigt wird, zumal er einen lukrativen Karriereweg aufgegeben hat. Virenda sagt, er habe Amish schon früh "einen entscheidenden Anteil" an dem Geschäft gegeben.

„Für Leute wie mich sind unsere Opportunitätskosten ernst. Ich habe 2007 die Business School abgeschlossen und bin jetzt in einem Alter, in dem meine Freunde Partner von Beratungsunternehmen und Banken werden. Wir reden hier von Leuten, die eine halbe Million oder eine Million verdienen, abhängig von der Branche, in der sie sich befinden. Das war der Weg, den ich aufgegeben hatte “, sagt Amish.

Mit einem Nachfolgeplan trat Amish 2010 als Chief Operating Officer bei RETC ein. Unter der Führung von Amish hat sich die Firma für anspruchsvollere Kunden auf anspruchsvollere Steuerfälle konzentriert. Das Unternehmen verzeichnete auch eine große Fluktuation der Mitarbeiter, ein typisches Ereignis unter einer neuen Führungspersönlichkeit in einem Unternehmen. Im Laufe der Jahre hat Virenda, jetzt 68 Jahre alt, seine Arbeit zurückgefahren, um sich seinen Reisen anzupassen.

Ratschläge

Vater und Sohn sagen, dass sie auf dem Weg einige Lektionen für den Übergang gelernt haben. Sie bieten diese Ratschläge zur Nachfolgeplanung für Familienunternehmen an:

1. Drücken Sie Ihr Kind oder Ihre Kinder nicht unter Druck, das Geschäft zu übernehmen. Vor allem Kinder von Immigrantenunternehmern stehen unter Druck, sagt Amish. Sie zu zwingen, zurückzukehren, hilft dem Unternehmen jedoch nicht. Selbst wenn das Kind arbeiten oder das Familienunternehmen übernehmen möchte, kann es ratsam sein, Erfahrungen von außen zu sammeln. Amish verdankt seine Zeit bei Carlyle und anderen Unternehmen der "Glaubwürdigkeit meiner Mitarbeiter, die mich und meine Kunden respektieren, die mich respektieren."
2. Führen Sie harte Gespräche darüber, wie die Nachfolge funktionieren wird. Dies sollte nicht nur bei den Eltern geschehen, sondern auch bei Geschwistern, die Teil des Geschäfts sind oder nicht, sagt Amish. Vor einem Jahr wandte sich ein befreundeter Freund an ihn, weil er vor einer ähnlichen Entscheidung stand wie vor fünf Jahren. Amish sagte zu ihm: „Sie müssen im Vorfeld nach Dingen fragen und nach Dingen fragen, bevor Sie zustimmen, wiederzukommen. Wenn Sie danach fragen, haben Sie keinen Anspruch. Sie können nicht wirklich beenden. Sie können, aber bei jedem anderen Job machen Sie einen sauberen Schnitt. Sie können das nicht mit Familiensachen machen. "
3. Bringen Sie Ihre Kinder oder andere interessierte Familienmitglieder unverbindlich in das Unternehmen ein, sagt Virenda. „Es ist wichtig zu experimentieren. Auch wenn Sie Ihre Kinder kennen und deren Absichten kennen, ist es eine andere Sache, wenn Sie zusammenarbeiten, “sagt er.

Hanah Cho ist ein Mitarbeiter von Investmentmatome. Folge ihr auf Twitter @hanahcho , auf Google+ und weiter LinkedIn .

Oben: Amish Gupta (links) und sein Vater Virenda Gupta im RETC-Büro in Dallas. Foto mit freundlicher Genehmigung von RETC.

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