Beispiel für einen Geschäftsplan eines Fluglinienunternehmens - Marktanalyse |

Marktanalyse Zusammenfassung

Wirtschaftswachstum und die Erfordernisse der Sanierung, ganz zu schweigen vom bevorstehenden Beitritt mehrerer Länder Die Region in der Europäischen Union, schafft eine erhöhte Nachfrage nach Luftverkehrsdiensten zwischen Westeuropa und den Ländern Südosteuropas und der Türkei.

Der Markt kombiniert eine Vielzahl von Elementen, die eine höhere Qualität der Luft-Service erfordern als oft derzeit verfügbar:

1. Geschäftsreisende, die Bequemlichkeit, Zuverlässigkeit, Schnelligkeit und Zeitpläne benötigen, die auf geschäftliche Bedürfnisse zugeschnitten sind.
2. Regierungs - und internationale Organisationsreisende, die dieselben Elemente benötigen.
3. Privat - und Freizeitreisende aus der Region Südosteuropa / Türkei das Geld, um mit dem Flugzeug zu reisen und die zunehmend ein höheres Maß an Service und Bequemlichkeit verlangen, aber zu einem wirtschaftlichen Preis.
4. Die "Diaspora", Personal und Urlaubsreisende, die ursprünglich aus der Region Südosteuropa / Türkei stammen, aber heute in den Ländern Westeuropas mit den gleichen Anforderungen in beträchtlicher Zahl leben und arbeiten.
5. Westeuropäische Privat- und Freizeitreisende, hauptsächlich auf den Linien der Fluggesellschaft zwischen West Europäische Punkte.
6. Saisonal (hauptsächlich Sommer, mit einigen begrenzten Nischenmärkten in der Winterzeit) Urlaubsreisende, die hauptsächlich für Griechenland, die Türkei und die Inseln des Mittelmeers bestimmt sind. Kosten, Zuverlässigkeit, Bequemlichkeit und Ziel sind ihre Anliegen.

Die vorgeschlagene neue Fluggesellschaft wird all diese verschiedenen Gruppen ansprechen, indem sie eine bessere Qualität anbietet (und in einigen Fällen Dienste anbietet, wo es keine gibt), auf einer höheren Ebene Sicherheit, Komfort und Bequemlichkeit und zu angemessenen Preisen, als derzeit verfügbar. Die neue Fluggesellschaft wird sich auch auf die Nischenmärkte konzentrieren, die im Abschnitt "Servicebeschreibung" dieses Plans aufgeführt sind, damit sie besser bedient und als bevorzugter Anbieter für diese Märkte identifiziert werden kann.

4.1 Marktsegmentierung

Ein vollständiger Markt Analyse und Segmentierung erfordern eine spezifische Passagier- und Zielermittlung, deren Kosten in den Start-up-Kosten für die Fluggesellschaft enthalten sind.

Vorläufige Analyse (basierend auf einer Vielzahl von Methoden, einschließlich Beobachtung, Interviews mit Reise- und Fluggesellschaften Branchenexperten, wirtschaftliche Segmentierung, Zukunftsprojektionen auf der Grundlage von Marketingplänen und Erfahrungen mit der Region und dem Markt) für die Planung zeigt jedoch die folgende annähernde Marktsegmentierung insgesamt (erhebliche Unterschiede wären natürlich je nach Route, Saison zu erwarten und andere Faktoren):

• Unternehmen - 15%
• Regierungs- und internationale Organisationen - 10%
• Gebietsansässige Personen- und Urlaubsreisende - 20%
• Diaspora Personen- und Urlaubsreisende - 10%
• Westeuropäische Personen- und Freizeitreisende - 5%
• Saisonale Urlaubsreisende - 10% *

* Das Saison- / Urlaubsreise-Segment des Marktes verzerrt das Gesamtergebnis teilweise Marktprozente, aber könnte zunächst aus zwei Gründen erwartet werden: erstens kompensiert es den Rückgang der Geschäfts- und Regierungsreisen, die während der Hauptferienzeit im Sommer erwartet werden können; zweitens dürfte ein erheblicher Teil dieses Verkehrs auf Flügen mit speziell gecharterten oder im Wet-Lease vercharterten Zusatzflugzeugen durchgeführt werden.

Die beigefügte Marktanalysetabelle und die nachfolgende Grafik zeigen die potenziellen Gesamtmärkte auf der Grundlage der geschätzten Bevölkerung in jedem Segment als potenzielle Wachstumsraten im Flugverkehr in der Zielmarktregion der neuen Fluggesellschaft innerhalb dieser Segmente, spiegeln jedoch nicht die erwartete Passagiernachfrage von diesen Märkten wider. Die generelle Zusammensetzung der erwarteten Passagierfracht der Fluggesellschaften nach Marktsegmenten ist oben dargestellt.

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Marktanalyse
		Jahr 1	Jahr 2	Jahr 3	Jahr 4	Jahr 5
Potenzielle Kunden	Wachstum						CAGR
Reg Res Pers & Leis	20%	130.000.000	156.000.000	187.200.000	224,640,000	269,568,000	20,00%
Geschäft	15%	5,000,000	5,750,000	6,612,500	7,604,375	8,745,031	15,00%
Regierung & IO	10%	1.500.000	1.650.000	1.815.000	1.996.500	2.196.150	10.00%
Diaspora Pers & Leis	10%	10.000.000	11.000.000	12.100.000	13.310.000	14.641.000	10.00%
Feiertagsreise (saisonal)	10%	20.000.000	22.000.000	24.200.000	26.620.000	29.282.000	10.00%
W Europa Pers & Leis	5%	260.000.000	273.000.000	286.650.000	300.982.500	316.031.625	5,00%
Sonstiges	20%	5.000.000	6.000.000	7.200.000	8.640.000	10.368.000	20.00%
Gesamt	10.82%	431.500.000	475.400.000	525.777.500	583.793.375	650.831.806	10,82%

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4.2 Service Business Analysis

Die gesamte Luftverkehrsindustrie zwischen Westeuropa und Südosteuropa und der Türkei besteht aus vier Hauptsegmenten:

1. Etablierte europäische Hauptverkehrsunternehmen (hauptsächlich Swiss International, Austrian, Lufthansa, Alitalia, Malev, Turkish), die ihre südosteuropäischen Routen als Speichen nutzen Hauptdrehkreuze in Westeuropa (bzw. Budapest und Istanbul im Falle von Malev bzw. Türkisch), die dazu dienen, den Verkehr auf ihre wichtigsten innereuropäischen und transatlantischen Routen (oder türkisch-türkische Strecken) zu befördern.
2. Kleinere, aber in der Regel gut etablierte regionale ai Englisch: eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUri … (01): EN: HTML vorwiegend aus Westeuropa oder den oberen osteuropäischen Staaten (hauptsächlich Swiss International, Tyrolean und Adria), die im Wesentlichen die gleiche Funktion wie die Hauptlinien - Carrier oder, im Falle von Carriern wie Adria, Link Destinationen in Südosteuropa zu ihren eigene nationale Hauptstädte.
3. Heimatfluggesellschaften aus Südosteuropa (wie ADA Air, Albanian Airlines, Avioimpex, Balkan Air, Hemus Air, JAT und Tarom Airways), die oft ältere sowjetisch gebaute Flugzeuge oder Turboprops anbieten, bieten a in der Regel niedrigere Service-Level (obwohl nicht immer niedrigere Tarife), und sind oft weniger hoch angesehen, auch von Reisenden aus Südosteuropa. Diese Fluggesellschaften verbinden Punkte innerhalb Südosteuropas oder sie verbinden südosteuropäische Destinationen mit wichtigen Zielen in Westeuropa.
4. Es gibt auch ein viertes Segment, das bemerkenswert ist, und das ist der ziemlich bedeutende Chartermarkt, der in bestimmten Nischen- oder Saisonmärkten existiert. Dieser Markt beinhaltet Charterflüge zwischen Pristina und Destinationen in der Schweiz und Deutschland, sowie vor allem Sommercharter von Südosteuropa nach New York und anderen Destinationen in Nordamerika. Diese Chartas werden oft von einzelnen Reisebüros oder Fluggesellschaften betrieben und sind oft durch ein niedriges Serviceniveau und die Auslastung älterer, oft sowjetisch gebauter Flugzeuge kategorisiert. Es gibt auch die Feriencharter, die von Westeuropa nach Griechenland, der Türkei, Zypern und den anderen Ferienorten Südosteuropas und des Mittelmeeres operieren.

Es wird erwartet, dass die vorgeschlagene neue Fluggesellschaft am ehesten in die zweite oben genannte Gruppierung passt, aber würde effektiv mit allen vier Hauptsegmenten durch eine Kombination von einem hohen Maß an Sicherheit und Service, sorgfältig ausgewählten Routen, Nischen-Markt-Service, bequeme Zeitpläne, angemessene und wettbewerbsfähige Tarife und moderne, sichere, komfortable Flugzeuge konkurrieren. Es wird auch Dienste auf unterversorgten und nicht bedienten Strecken anbieten, wo derzeit wenig oder kein Wettbewerb besteht.

4.2.1 Hauptwettbewerber

Die Hauptwettbewerber der neuen Fluggesellschaft unterscheiden sich je nach Markt und Strecke und Passagierkategorie. Der Wettbewerb ist in den meisten Fällen wie folgt zu erwarten:

Wirtschaft und Verwaltung / IO-Segmente von und nach Südosteuropa	Für SE Europäische Regional- und Diaspora- Personen- und Freizeitreisende	Für westeuropäische Personen- und Freizeitreisende, sowie Business und Regierung / IO Reisende zwischen westeuropäischen Destinationen	Für saisonale Urlaubsreisende nach Südosteuropa und der Türkei
Adria	ADA	Adria	Alitalia
Alitalia	Adria	Air France / Air Inter	Österreichisch
Österreichisch / Tiroler	Albanisch	Alitalia	Balkan / Hemus
Kroatisch	Alitalia	Österreichisch / Tiroler	Britannia
Lufthansa	Avioimpex	British Airways / CityFlyer Express	British Airways
Malev	Balkan / Hemus	Kroatisch	Britische Mittelland
Schweizer International	Kroatisch	Deutsche Air BA	Zypern
Türkisch	JAT	KLM / KLM Cityhopper / KLM UK	Hapag Lloyd
-	Tarom	Lufthansa	Lufthansa
-	Türkisch	Luxair	Maersk
-	-	Malev	Malev
-	-	Sabena	Olympic
-	-	Swiss International	SAS
-	-	Türkisch	Swiss International
-	-	-	Türkisch

Die größeren, etablierteren Träger leiden oft an einem Mangel an Flexibilität und Schwerpunkt auf die Versorgung ihrer wichtigsten innereuropäischen und transatlantischen Routen. Die kleineren regionalen Fluggesellschaften konzentrieren sich oft fast ausschließlich auf ihren eigenen regionalen Kerndienst. Die südosteuropäischen Fluggesellschaften leiden oft unter schlechtem Service und schlechtem Ruf. Und die größeren, etablierteren Charterbetreiber konzentrieren sich auf den Urlaubscharter und den Paketmarkt.

Auch hier ist das Ausmaß des Wettbewerbs (und was hier aufgeführt ist, nicht umfassend) diktiert die Wichtigkeit der Drei-Zacken-Strategie der neuen Fluggesellschaft zu suchen aus noch nicht bedienten und unterversorgten Strecken und Stadtpaaren, wichtigen Nischenmärkten, in denen es effektiv konkurrieren oder einen eigenen Markt schaffen kann, sowie die Hauptverkehrsanforderungen auf wichtigen regionalen, saisonalen und intermittierenden Routen zu erfüllen. Es hebt auch hervor, wie wichtig es ist, sich von der Masse abzuheben, indem es ein höheres Maß an Service und Komfort bietet und Technologie und ein serviceorientiertes Personal einsetzt, um von Anfang an Anerkennung und Fahrgastvorlieben zu erreichen.