Ein Geschäftsplan Fabel |

Eine große, aber größtenteils wahre Geschichte von Tim Berry-

Es waren einmal drei s, die sich aufmachten, um ihr Glück zu suchen. Jeder von ihnen entwickelte einen Geschäftsplan.

Der erste Geschäftsplan wurde aus Stroh gebaut. Es war einfach zu vervollständigen, aber es war hauptsächlich nur Puffy. Es hatte Ziele wie "der Beste sein" und "Exzellenz in Kundenzufriedenheit" und "ein revolutionäres Produkt zu schaffen" und "Google Killer !!!" ohne irgendeine Möglichkeit, Ergebnisse oder Meilensteine ​​zu messen, um etwas passieren zu lassen. Es wurde viel geredet, aber nur wenige Details.

Der zweite Geschäftsplan bestand aus Stöcken. Insbesondere "Hockeyschläger" Vorhersagen. Der Plan zeigte, dass die Verkäufe langsam zu einem gewissen Grad anwuchsen und dann einen radikalen Aufwärtstrend prognostizierten, der mutig eine enorme Wachstumsrate aufwies, ohne dass es einen wirklich definierten Grund für das Wachstum gab. Die Stöcke häuften sich höher und höher, ordentlich gestapelt, aber in keiner Art von Tatsachen begründet.

Der dritte Geschäftsplan wurde aus Ziegelsteinen gebaut. Ziegel waren Spezifika, insbesondere "Ownership" wie spezifische Verantwortlichkeiten, spezifische Personen, die für klar definierte Aktivitäten verantwortlich waren. Bricks waren Meilensteindaten, Deadlines, Budgets und konkrete, messbare Ziele.

Dann kam die große böse reale Welt, so großartig und wild wie jeder Wolf. Die wirkliche Welt waren Telefonate und tägliche Routine. Es waren geschäftliche Probleme und Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds, Kunden zahlten langsamer als erwartet, und die Kosten stiegen bei einem Produkt, bei einem anderen. In der Business School nannten sie es RW, ausgesprochen "Are-Dub". Es genügt zu sagen, dass es viel schnaufend und schnaufend war.

Die reale Welt blies den Plan des Strohs und den Plan der Stöcke in einem Augenblick auseinander. Der Ziegelsteinplan stand jedoch der realen Welt gegenüber. Als jeder Monat geschlossen wurde, absorbierte der Plan der Ziegel die Plan-gegen-Ist-Ergebnisse. Manager schauten sich die Varianz an. Sie haben Anpassungen vorgenommen. Jeder Manager verfolgte Meilensteine ​​und Budgets, und am Ende jedes Monats wurden die tatsächlichen Ergebnisse mit dem Plan verglichen.

Manager sahen die Leistung ihrer Kollegen. Änderungen wurden in den planmäßigen, rationalen Änderungen vorgenommen, um Änderungen der tatsächlichen Bedingungen Rechnung zu tragen. Manager waren stolz auf ihre Leistung, und gute Leistungen wurden mit allen geteilt.

Und die Firma, die ihren Plan aus Ziegelsteinen machte? Nun, sie lebten glücklich bis ans Ende.